在越南当管理，我才明白职位并不等于你说了算

kenndey

外派之前，我一直以为管理是这样的：
流程清晰、制度完善、执行到位。
真正进入海外团队之后，我才意识到——很多管理问题，并不是能力不够，而是结构出了问题。
语言不同、文化不同、价值排序不同，如果还照搬国内经验去套海外团队，
很容易出现一种状态：
你在负责，但事情却很难推动。
这不是个案，是很多外派管理者都会遇到的现实。


一、职位，并不会自动带来权力
在海外环境中，职位≠影响力。不少外派管理者名义上是负责人，但现实中却发现
：关键资源不在你手里，人员调配需要反复协调，奖惩机制层层审批。
结果是：责任在你，决定权却不完全在你。
久而久之，团队会很清楚：找谁，事情更容易被解决。
所以，外派初期就要尽量明确自己的权力边界，不是为了抢权，而是避免“背锅却无权”的结构性失衡。


二、规则不清晰，比规则严格更麻烦
很多人外派初期，都会选择“好说话”。
但在海外团队中，模糊的规则，反而会不断被试探。
迟到行不行？临时请假可不可以？工作标准是不是可以自由理解？
这并不是员工“事多”，而是在确认：规则有没有边界。
经验反而很清楚：规则一旦清晰、长期一致执行，团队配合度通常会更高。


三、跨文化管理，威压往往是反效果
在跨文化环境中，单靠威压式管理，很难长期奏效。
沟通本身就存在理解偏差，消极执行往往比正面冲突更常见。
反而是当你愿意解释背景、说明逻辑、给予足够尊重，用引导代替命令，更容易建立稳定合作关系。
多数时候采取温和的态度去沟通，反而比责备更管用。


四、团队必须“看得见配合的好处
”只有规则，没有正向反馈，团队通常只会做到“最低配合”。
有效的管理，一定要让成员感受到：配合不是吃亏，而是有现实回报的交换。
不一定是钱，但一定要真实、可感知的福利。


五、海外管理，最怕“单点依赖”
很多海外团队，会无意中依赖某个“关键人物”。
（在我现在工作的这个地方，就是这样老板只相信她一个，什么都是她说的对，导致工厂已经派了8批人过去，都无法与她能够真正相处，而这些已经离开工厂的同事，在其他公司确做的非常好，这真的是个人能力的问题吗？我相信大家已经明白了，其实应该把她换回国去，让派过来的人员自己适应，才是更好的）
一旦这个人请假、离职、状态波动，整个流程就容易受影响。
更稳妥的做法是：
核心流程多人掌握，关键岗位有备份。短期看麻烦，长期看是对系统最好的保护。
写在最后这段外派经历，让我真正意识到：管理不是控制人，而是设计结构。
结构对了，个人能力才有空间发挥；结构错了，再努力也只是消耗。
这，可能是我外派之后，学到的最现实的一课。